在醫(yī)改的大背景下，醫(yī)院規(guī)模、技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)以及費用等已成為吸引病人、保證經(jīng)濟來源的重要因素。這勢必要求醫(yī)院提高服務(wù)質(zhì)量，加強內(nèi)部控制管理，提高醫(yī)院整體的運營效率，醫(yī)療耗材精細化管理，降低運營成本。 在新格局，新業(yè)態(tài)， 新方向 下H-ERP醫(yī)院綜合運營管理應(yīng)運而生。它是通過對“物流、資金流、業(yè)務(wù)流、信息流”的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，來實現(xiàn)對醫(yī)院人、財、物等資源的計劃、使用、協(xié)調(diào)、控制、評價和激勵，從而確保醫(yī)院健康、平穩(wěn)的經(jīng)濟運行。本質(zhì)是以戰(zhàn)略規(guī)劃目標為導(dǎo)向，以會計、人事為核心、預(yù)算為主線、成本和物流為基礎(chǔ)、績效為杠桿的醫(yī)院運營管理目標決策體系。

據(jù)介紹，醫(yī)院綜合運營管理（H-ERP）的核心價值內(nèi)容包括流程控制、激勵機制、反饋機制和信息化機制。從流程控制來說，H-ERP戰(zhàn)略目標以業(yè)務(wù)指標形式分解到各個科室，形成事業(yè)計劃和收支預(yù)算，對日常業(yè)務(wù)和管理活動進行計劃確認和流程控制。同時，戰(zhàn)略目標以考核評價指標的形式分解到各個科室，在一定期間內(nèi)對目標達成的結(jié)果進行考核評價，以此來激勵或約束科室和職工的行為規(guī)范和職業(yè)水準。另外，通過反饋機制，能夠及時修正目標和任務(wù)；同時實現(xiàn)權(quán)力制衡。最后，通過醫(yī)院建立的一體化信息管理平臺，醫(yī)院對人、財、物進行醫(yī)療資源監(jiān)管和運營分析，為管理者提供決策支持。

醫(yī)院綜合管理是集資金流、物流、業(yè)務(wù)流為一體的系統(tǒng)管理。其特點是以業(yè)務(wù)為驅(qū)動模式，每個業(yè)務(wù)的發(fā)生都會驅(qū)動其他相關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)。“以開醫(yī)囑為例，這個醫(yī)療行為就會涉及到支出、預(yù)算、財務(wù)憑證等很多其他業(yè)務(wù)?！币獙崿F(xiàn)醫(yī)院綜合管理，需要統(tǒng)一醫(yī)院綜合管理的基礎(chǔ)資料信息，并最終實現(xiàn)7個目標：首先，建立以會計核算為核心的賬務(wù)處理方式，將人、財、物各種信息與會計賬務(wù)中反映的信息準確關(guān)聯(lián)。其次，建立以預(yù)算控制為主線的業(yè)務(wù)處理方式，通過收支預(yù)算、財務(wù)報表預(yù)算和項目預(yù)算，對會計核算和固定資產(chǎn)、物資的購置和消耗分別進事前控制和行事后監(jiān)督。

第三，按照財務(wù)制度的要求，建立院級、科級的全成本核算和合理的成本分攤方法，形成以成本核算為數(shù)據(jù)處理中心的業(yè)務(wù)管理模式。在全成本核算的基礎(chǔ)上，建立項目成本核算和病種成本核算以及業(yè)務(wù)管理模式。第四，建立物資耗材的分類管理模式，針對醫(yī)院不同類型物資耗材提供不同的管理方法和管理流程，使其在采購、入庫、領(lǐng)用申請、出庫、消耗、應(yīng)付款管理等各個環(huán)節(jié)上，都體現(xiàn)出最優(yōu)化的流程處理模式，對于可收費耗材進行實耗實銷管理。第五，建立對固定資產(chǎn)的全生命周期管理和全過程跟蹤，實現(xiàn)資產(chǎn)的動態(tài)自動核對，對醫(yī)療設(shè)備進行單機核算和考核，實現(xiàn)按單機的成本效益分析、單機使用效率分析，為資產(chǎn)的管理、分配、購置提供有力的數(shù)據(jù)支持。

第六，建立醫(yī)院薪酬獎金分配方法和全面績效考核管理模式，針對臨床科室、醫(yī)療技術(shù)類科室、管理類科室、醫(yī)療輔助類科室和科研科室，分別采用不同的考核方法和考核指標；使獎金分配更趨合理，使績效管理符合醫(yī)院長期戰(zhàn)略發(fā)展需要。第七，建立醫(yī)院人力資源管理體系。針對醫(yī)院人事管理特點，圍繞醫(yī)院的職位崗位體系，建立醫(yī)院的人事檔案信息、崗位薪酬信息、考勤信息、醫(yī)生技術(shù)檔案信息；以及各種人事報表、考勤報表和人事花名冊、登記表等。