由于互聯(lián)網(wǎng)健康險(xiǎn)主要面向個(gè)險(xiǎn)市場(chǎng)，在以團(tuán)險(xiǎn)為主的美國市場(chǎng)，數(shù)字化的保險(xiǎn)規(guī)模增速并不快，且已經(jīng)融入主要大型商保公司的服務(wù)中，小公司的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)大大削弱。由于缺乏風(fēng)控能力，很多小公司在早期面臨持續(xù)的高額虧損。不過，美國市場(chǎng)的好處在商?？梢猿掷m(xù)漲價(jià)，漲價(jià)最終覆蓋了虧損并獲得了利潤。不過，高免賠額對(duì)用戶的體驗(yàn)并不好，如果在價(jià)格類似的情況下，免賠額過高導(dǎo)致用戶的流失。

在個(gè)險(xiǎn)市場(chǎng)收窄之后，美國創(chuàng)業(yè)型保險(xiǎn)公司只能去開發(fā)Medicare Advantage（MA）市場(chǎng)，MA市場(chǎng)也是以個(gè)險(xiǎn)為主，但同樣是巨頭主導(dǎo)的市場(chǎng)，小公司在其中發(fā)展很弱。由于MA是老年用戶市場(chǎng)，數(shù)字化服務(wù)在這一市場(chǎng)沒有太大的用武之地，小公司的優(yōu)勢(shì)非常不明顯，雖然有可能分一杯羹，但規(guī)?；匀幻媾R很大的挑戰(zhàn)。

因此，健康險(xiǎn)是一個(gè)頭部公司主導(dǎo)的市場(chǎng)，在這樣一個(gè)市場(chǎng)下，新型小公司如何分得一杯羹，取決于公司的切入點(diǎn)。在ACA下的保交所個(gè)險(xiǎn)市場(chǎng)，由于早些時(shí)期的大虧損導(dǎo)致頭部的多家保險(xiǎn)公司退出，為小公司留下了發(fā)展的空間。通過漲保費(fèi)的形式，已經(jīng)有一些新型公司獲得盈利。不過，這也從側(cè)面說明，在個(gè)險(xiǎn)市場(chǎng)，低價(jià)路線是走不通的，個(gè)險(xiǎn)作為比團(tuán)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)更高的板塊，如果想要以價(jià)格戰(zhàn)取勝，最終只會(huì)造成理賠率高起，調(diào)整價(jià)格是難以避免的。

新型保險(xiǎn)公司的新，通常體現(xiàn)在技術(shù)上，比如Clover Health的大數(shù)據(jù)分析，Oscar Health的互聯(lián)網(wǎng)銷售和技術(shù)體驗(yàn)，但最終這些新技術(shù)的嘗試都被證明并非經(jīng)營健康險(xiǎn)取勝的核心點(diǎn)。Clover Health裁撤技術(shù)人員回歸傳統(tǒng)保險(xiǎn)本質(zhì)，Oscar Health在互聯(lián)網(wǎng)起步的概念上，也越來越向傳統(tǒng)保險(xiǎn)轉(zhuǎn)型。這都證明新型科技只能作為輔助，而不是健康險(xiǎn)經(jīng)營的根本。

而在銷售渠道上，由于健康險(xiǎn)的條款過于復(fù)雜，線下的強(qiáng)渠道更具備優(yōu)勢(shì)，新型保險(xiǎn)公司和市場(chǎng)頭部公司相比缺乏優(yōu)勢(shì)，因此從能夠深耕的本地化市場(chǎng)做起會(huì)更有可能。同時(shí)，和服務(wù)方的合作能力也決定了新型保險(xiǎn)公司能否分得市場(chǎng)一杯羹。小保險(xiǎn)公司本身因?yàn)榱啃。狈ψh價(jià)能力，因此只能從局部做起，選擇能夠合作的當(dāng)?shù)蒯t(yī)療服務(wù)體系進(jìn)行切入。

比如，由聯(lián)合健康前高管創(chuàng)辦的Bright Health主要依靠窄醫(yī)療服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，其做法是在當(dāng)?shù)剡x擇一家領(lǐng)先的、多層級(jí)覆蓋的醫(yī)療體系作為單一合作方，然后談好服務(wù)價(jià)格，在這一地區(qū)緊密合作。Bright Health從科羅拉多州做起。之所以從這一地區(qū)開始做，是因?yàn)锽right Health從創(chuàng)業(yè)初期就和科羅拉多州最大的醫(yī)療體系Centura結(jié)成了緊密合作。Bright Health在還是計(jì)劃書階段的時(shí)候，就說動(dòng)Centura開展保險(xiǎn)網(wǎng)絡(luò)和保險(xiǎn)產(chǎn)品方面的合作。Centura旗下有17家醫(yī)院，超過250家診所（包括基礎(chǔ)醫(yī)療診所、專科診所、應(yīng)急診所），無論是地理覆蓋面還是多層級(jí)醫(yī)療服務(wù)能力都是當(dāng)?shù)刈顝?qiáng)的。有了這樣的窄網(wǎng)絡(luò)服務(wù)體系做支撐，讓Bright Health的產(chǎn)品可以做到價(jià)格較低但可以保證多層級(jí)且有質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)。

Bright Health在2018年在科羅拉多州的個(gè)人保險(xiǎn)業(yè)務(wù)卻已經(jīng)盈利，可見其在科羅拉多州的個(gè)險(xiǎn)控費(fèi)計(jì)劃和會(huì)員拓展都主要得益于和Centura的緊密合作和議價(jià)優(yōu)勢(shì)。Bright Health成立較晚，卻能在科羅拉多市場(chǎng)的個(gè)險(xiǎn)這一風(fēng)險(xiǎn)較高的業(yè)務(wù)上盈利，凈利潤率為5%，這一方面得益于Bright Health的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)保險(xiǎn)產(chǎn)品的認(rèn)知度較強(qiáng)，更重要的是因?yàn)槠浜彤?dāng)?shù)仡I(lǐng)頭服務(wù)體系的緊密合作，這一能力是其他創(chuàng)業(yè)型保險(xiǎn)公司缺乏的。

因此，新型保險(xiǎn)公司靠技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)并不能作為競爭取勝點(diǎn)，健康險(xiǎn)仍然是一個(gè)傳統(tǒng)的板塊，醫(yī)療服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和銷售網(wǎng)絡(luò)仍然是制勝的關(guān)鍵兩點(diǎn)，由于缺乏大保險(xiǎn)公司那樣以量議價(jià)的能力，新型保險(xiǎn)公司從局部切入會(huì)是比較現(xiàn)實(shí)的做法。